中國基金報記者 方麗整理

在3月22日北京舉行的“第五屆機構投資者峰會暨基金業20年論壇”上，前海開源聯席董事長王宏遠發表“公募基金公司管理制度的創新探索”的主題演講。

王宏遠有20年的基金從業經驗，是中國基金業歷史上從業時間最早的十位基金經理和十位投資總監之一，至今仍保持著26歲擔任中國共同基金公司基金經理和27歲擔任投資總監的記錄，他在演講中說：這是基金業發展初期的歷史幸運，也感恩自己“入對了行業”。他也是目前中國公募基金業第一位從普通員工奮斗至董事長的個人。

李雄攝影

王宏遠所在的前海開源基金成立于2013年，以合伙人制、事業部制、持有人利益至上、大市走勢預判精準、前瞻性產品布局等鮮明的帶有顛覆性的標簽，被業內稱為“公募基金創新者”。

在王宏遠講述中，前海開源通過四大股東各占25%股權非一股獨大的制度設計、“三會”（持股委員會、執行委員會、管理委員會）機構設置等，來協調股東方、管理層、優秀員工等各方利益，以合伙人制、管委會制、事業部制突破了傳統基金公司一些“老大難”問題，面臨的新問題也在實踐中得到創新解決，也從一個側面解釋了前海開源成立5年多快速發展的“動力之源”。

王宏遠尤其談及，基金公司如何進行制度設計才能長期持續為持有人賺錢，能讓持有人滿意？其中三點因素：第一，主觀意愿，要有把這個事做好的意愿。第二，客觀能力上具備這個能力。第三，管理機制。專門針對第三點，他結合前海開源基金較為創新的治理架構，深刻、不回避任何問題的談及公募基金公司管理制度創新的探索。

以下是王宏遠論壇演講實錄：

我能在26歲時較早擔任基金經理，主要是由于當時基金業法規還沒有規定需要三年從業經驗才能當基金經理。如果按現在的法規，正常碩士研究生畢業后從業三年才能當基金經理來算，可能最快也要28歲才能當基金經理。因此在基金業發展初期，感謝歷史給了我們這個機遇。

說實話，我早期就能夠進入基金行業到現在非常榮幸，前段時間接受采訪我題目叫做“公募基金帶給我人生的一切”。正所謂：女怕嫁錯郎，男怕入錯行。我覺得我入對行了，入對了公募基金這個行業。

剛入行時，行業精英主要集中在證券公司，公募基金公司總經理也就相當于證券公司的部門經理，整體行業收入也非常低，在行業剛成立時，很多人都是從證券公司降薪來到基金公司的，能走到今天可以說是非常不容易。

為什么能走到今天？第一，基金行業成立初期樹立高標準規范。資管新規打破剛性兌付以后，公募基金成為受益的行業，因為經過二十年的發展，持有人已理性面對基金漲跌，業績不好就用腳投票贖回，所以公募的二十年已經用實踐踐行了資管行業真正打破剛性兌付，是較好制度的設計結果。

第二，咱們用通俗的話說就是掙錢，這么多年還是給大家掙錢了。各種數據測算顯示，過去20年公募基金復合年化收益率都非常不錯，但基金持有人收益不理想存在客觀因素，波段性操作或追漲殺跌，所以加權下來老百姓可能沒有分享到基金賺錢的好處，但是這個行業的制度設計本身是沒有問題的。

基金公司怎么賺錢能讓持有人滿意？我覺得三點因素。第一，主觀上要有把這個事做好的意愿。第二，客觀上具備這個能力。第三，管理機制。只有這三點做好了才能夠取得持有人的信任，多掙錢或者少虧損，長期來看能夠為持有人創造良好收益。

更具體來看，第一主觀上有這個意愿較好理解，所有的資產管理機構都愿意為持有人掙錢，這點意愿大家沒有區別。第二是具備客觀能力。有些人說公募基金實現管理層股權激勵就能做好，其實不一定。第三，管理機制，我想重點從這個方面講一講。結合前海開源基金運作實踐，談談對基金公司管理制度創新。

前海開源基金公司有四家股東，每家股東持股占25%，其中一個是管理層成立的合伙企業。管理層作為并列第一大股東，四家股東互不關聯，沒有單一股東具有1/3的否決權。

在這種情況下怎么維持日常運作？我們稱為“三會”。“三會”第一會是持股委員會；第二會是執行委員會，傳統的基金公司通常稱總辦會。第三會是管理委員會，這是學習華爾街高盛的模式。持股委員會跟上市公司股東大會的投票機制一樣，按股數投票。持股委員會相當于代行了執行股東大會的概念。

我把一個公司的關系分為三個層面，第一股東與股東層面關系，第二股東與員工的關系，第三是員工與員工的關系。先看股東與股東的關系，四家股東各持股25%。前海開源持股委員會的存在，以及我們股權機制的設計，就使得管理層和員工相對于股東，地位較為平等。

更具體來看，前海開源基金公司里存四類情況員工，第一類既有股權又是事業部的人；第二類是有股權沒有事業部的人，多是管理人員中后臺部門人員；第三類是有事業部沒有股權的人；第四是既無股權又不在事業部的人。

雖然我們都說要團結一致，但必須要考慮到各個利益階層，各個不同的利益導向的人員的利益機制，以及怎么樣解決這些問題。持股委員會非事業部人員過了51%，持股委員會有兩個作用，在跟公司的全部其他的股東打交道的過程中，代表全體員工的利益。但與管理層和員工內部體系運作中又代表股東的利益。一方面平衡其他三個各持股25%的股東與管理層和員工的利益，另一方面在公司內部平衡投資事業部和市場營銷事業部股東的利益，是雙重作用。這是第一個體制。

第二個體制是執行委員會，傳統公司總辦會是總經理加幾個副總，而前海開源不是，我們設置董事總經理等職級，稱為MD、ED、D。還設置了常設委員、輪值委員。而輪值委員是每隔一定的時期進行選舉。

執行委員會既代表公司管理人員，也有中后臺人員，還有市場營銷人員和投資人員，涉及利益分配的時候鼓勵大家公開表達自己的不滿。在前海開源基金所有的紛爭在桌面上，在投票過程中就表達了。

第三是管理委員會，公司總經理任管理委員會主席，公司督察長不投票，任監察官，他負責監督整個投票程序的合法合規。在我們的持股委員會能夠做到事業部不要侵犯股東利益，公司執行委員會如果做出侵犯事業部利益的事情在管理委員會這里會被否決，形成了相互制衡，制衡的目的是為了所有的合伙人、所有的事業部和所有的員工共同利益。

人力資源總監跟我談他們很苦惱，我們有一些員工離職，這是事實，但合伙人層面以及D職級以上的人員很少有人愿意離職。而傳統的老公司，大家苦惱的是中高職級的高管以及明星的基金經理或者優秀的市場總監辭職，在傳統的公募基金公司這是常見的。

正是基于這一制度設置，前海開源基金早已擺脫了一人公司，我們是一個精英團隊，幾十個核心組成的精英團隊。在前海開源基金公司的員工名單中，我的知名度排第三，前兩位第一是龔方雄，曾經沃頓商學院的博士，美聯儲的經濟學家；第二是楊德龍，有一次我和別人換名片，他驚訝的說：“您是楊德龍的同事啊”。

其實，我們多年來一直按照這個思路，要建立團隊，第二是客觀能力，第三是機制，運作的機制。為什么在冷兵器時代，成吉思汗的時候蒙古馬那么小，蒙古人能打遍世界，就是組織體系的勝利。

所以，綜合三點，從主觀意愿，客觀能力，組織架構體系這三個方面著力，我相信最終我們就能使基金持有人滿意，給大家掙錢，實現資源優化配置，才真正能夠做到金融或公募基金為實體經濟服務，這才是一句實話。而不是一句空話。

前海開源做了一些探索，還有很多不足和苦惱，未來愿意跟基金業以及整個大金融證券基金行業的各位精英一起共同的探討。

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