文/孟倩

一家陷入“生死邊緣”的老牌芯片企業(yè)，連續(xù)十幾個月營收利潤下滑，遭遇大量客戶投訴，卻立下志向想要在全球芯片競賽中跨入先進行列。在大部分人看來，這幾乎是不可能實現(xiàn)的事。

過去幾年，前有“攔路虎”，后有“缺芯潮”，中國芯片行業(yè)的自主化之路從未如此急迫與艱難，風云變幻中，大家清晰地認知到，誰能捕捉到這個機會，誰就可能擁有一個時代。

日前，紫光展銳披露了2021年全年營收情況，營業(yè)收入為117億元人民幣，同比增長78%。其中，消費電子業(yè)務收入同比增長60%；工業(yè)電子收入同比增長120%。然而，就在2018年，這家中國本土芯片企業(yè)還在生死線上苦苦掙扎。

短短三年時間，展銳實現(xiàn)業(yè)績高速增長，和全球少數(shù)幾家手機芯片領先者高通、聯(lián)發(fā)科等一起進入全球5G第一梯隊，完成從0到1，甚至是從-1到1的過程，這種從死到生的巨變背后，到底隱藏了什么秘密？

三年前的PPT隱藏了哪些秘密？

一切的改變，要從三年前一份秘密PPT談起。

2018年底，新到任的CEO楚慶來到展銳，被公司當時的景象嚇住了：產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)、各種項目冗雜混亂，營銷與供應鏈系統(tǒng)十分落后，甚至還有觸犯信息安全、騙取經(jīng)費等情況發(fā)生。他冷靜思考后，開始對公司做鄭重的診斷。

做診斷的第一要務是認識初生的展銳，當時展銳剛剛重組，整合了誕生于十幾二十年前的展訊和銳迪科，存有諸多頑疾，百廢待興。楚慶及管理層發(fā)現(xiàn)公司在戰(zhàn)略、經(jīng)營和基礎運作上幾乎都不完善，尤其是戰(zhàn)略上的缺失，令展銳陷入業(yè)務困境中。

這份診斷公司生死的PPT中提到的第一個問題，就是展銳在戰(zhàn)略上指向十分不清晰，管理層從未以正式的方式向各級管理人員和員工傳達過公司中遠期的發(fā)展戰(zhàn)略，也找不到任何有關(guān)公司發(fā)展戰(zhàn)略的書面材料。公司上下本能默認“低成本優(yōu)勢+低端市場”作為“競爭戰(zhàn)略”，陷入“低端陷阱”中。

展銳消費電子事業(yè)部總經(jīng)理周晨回憶道，當時的公司，錯誤地理解了低成本的概念，當時產(chǎn)品面向的客戶訴求主要是便宜，這就導致在產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā)的過程中，公司要不斷地去迎合這個訴求。低成本是對的，但是陷入到這樣一個惡性循環(huán)的低價陷阱中是很可怕的。

業(yè)務戰(zhàn)略不當，公司自然也很難形成積極的企業(yè)文化和成功的管理體制。此前公司也規(guī)劃了一些8核的智能機芯片產(chǎn)品，但最終能夠量產(chǎn)上市的僅9863A這一款，上市之后還因為質(zhì)量不過關(guān)引發(fā)了眾多的質(zhì)量問題和客戶投訴。整個公司從上到下都缺乏長遠的考慮和責任感，當時的展銳可以說“命懸一線”。

楚慶在半導體、通信領域擁有二十余載經(jīng)驗，他沒有過度悲觀和恐慌，這份“診斷書”中不止有內(nèi)部的反思，同樣也具備外部的洞察。

那時展銳內(nèi)外相關(guān)的人對公司的認知停留在公司就是個“賣芯片”的，整個公司服務的客戶多為海外功能機品牌，這些品牌分散在非洲、印度、拉美和中東等地，大部分國人都叫不上名字來。

彼時，功能機市場雖有所增長，但全球手機用戶加速向智能機遷移的趨勢不可逆，中國頭部手機廠商不斷冒頭，2018年，世界前五大智能手機廠商分別是三星、蘋果、華為、小米、OPPO，另外vivo排名第六位。

而就在中國手機品牌廠商眼看著要占領世界之時，大環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化，由于大國博弈，半導體行業(yè)受到空前關(guān)注，全球科技生態(tài)撕裂，中國成為了5G主戰(zhàn)場，此時芯片自主化的重要性愈加被國人意識到。

“卡脖子”成為那一年人們經(jīng)常提到的一個詞，5G市場啟動的時間比原來預期提前了大約一年，智能制造也開始上升為全行業(yè)轉(zhuǎn)型方向，為工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)市場帶來空前機遇。

基于上述對內(nèi)、對外的綜合洞察和預判，楚慶意識到，在功能機時代留下的“遺產(chǎn)”只能為公司帶來初期的市場規(guī)模，卻無法為公司帶來足夠的規(guī)模化收益和真正的護城河，躺在“功能機之王”的功勞簿上睡大覺難以為繼，展銳到了不得不變的時刻：通信網(wǎng)絡從3G走向4G，智能機時代全面到來，展銳是掉隊的。但錯過了4G，不能再錯過5G！而在風云叵測的大環(huán)境中，展銳一定要拿到5G時代的“入場券”。

這份PPT也透露了展銳接下來的動作：改變戰(zhàn)略體制，以創(chuàng)造客戶價值為中心；構(gòu)建最優(yōu)管理體制，建設和推行IPD管理體制；構(gòu)建科學的決策體制以及建設積極向上的企業(yè)文化。

正如管理大師彼得·德魯克所言，戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)家的首要任務，是領導者的首要責任。而一個沒有事業(yè)理論的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)。短短8頁的PPT，成為決定一家芯片企業(yè)生死的戰(zhàn)略藍圖、施工藍圖，也形成了一份當代中國高新技術(shù)企業(yè)通過顛覆自我來實現(xiàn)躍遷的范本。

巨變背后，是決策者的進化

診斷過后，展銳開始了一場“推倒舊房子，重建新大廈”的“重生”行動。

過去三年中，展銳的發(fā)展戰(zhàn)略不斷迭代升級，以此適應內(nèi)外部變化，這一切都有賴于三年前的“良方”。這是決策者帶領企業(yè)發(fā)展的進化之路，也是靠雙手奮斗實現(xiàn)自給自足的必經(jīng)過程。

2019年，是救亡年，正式啟動5G自研，做真正的落地商用的5G芯片產(chǎn)品，而非僅僅停留在“實驗室”的5G。同時啟動BU制，一手抓消費電子，瞄準智能機業(yè)務，一手抓工業(yè)電子，成立工業(yè)電子事業(yè)部，為通信市場的代際轉(zhuǎn)換、工業(yè)物聯(lián)千行百業(yè)的藍海市場做準備。

這一年公司上上下下進入到陣痛期，展銳發(fā)布創(chuàng)業(yè)“1號文”，這意味著從零開始，大破大立，公司要建設管理科學體系，明確組織建設規(guī)范，確立發(fā)文、授權(quán)標準等，同時還要創(chuàng)建業(yè)務流程，引入IPD/CMMI等科學體系。此外，在決策方面確立三權(quán)分立原則，成立采購、定價等多個決策委員會，以成果為導向，組建阿米巴戰(zhàn)隊，確立一線新作戰(zhàn)體制。在公司文化上，鼓勵積極奮斗，崇尚英雄，獎勵英才。

2020年，是經(jīng)營年，展銳提出要科學立項、加快芯片商用節(jié)奏，引進更多的品牌客戶。這一年5月，搭載展銳首款5G芯片T740的手機正式發(fā)布，支持NSA&SA雙模組網(wǎng)，展銳甩掉了通信技術(shù)長期落后的帽子。

經(jīng)營上去后，底盤更加牢固，2020年展銳重新給自己定位，要做“數(shù)字世界的生態(tài)承載者”。明確提出“123”業(yè)務戰(zhàn)略，“1”是指戰(zhàn)略具備生態(tài)優(yōu)勢，“2”是明確5G和AI兩個戰(zhàn)略方向。當時，楚慶表示，“戰(zhàn)略具備定性同時充滿生命力，而創(chuàng)新與戰(zhàn)略的高度統(tǒng)一是高新技術(shù)企業(yè)的特征。戰(zhàn)略的重要性不言而喻！”

進入2021年，缺芯仍然是高熱度話題。早在2021年3月，展銳召開經(jīng)營大會，楚慶在會上分析了當時的經(jīng)營環(huán)境與形勢，明確提出，“缺芯將在2022年三季度得到緩解，要放棄投機行為，而把精力和重心放在公司的經(jīng)營管理優(yōu)化提升上，要求經(jīng)營團隊必須建設自己的能力基線，向知識型團隊轉(zhuǎn)變。尤其突出強調(diào)，經(jīng)營團隊要加強策略感的培育。”

因為，走過三年管理變革和“創(chuàng)業(yè)期”的展銳，行業(yè)地位和隨之而來的挑戰(zhàn)也都發(fā)生了變化。此時，展銳在全球智能手機芯片、物聯(lián)網(wǎng)芯片等領域的市占率持續(xù)提升，并成功和榮耀等大客戶展開合作。

當一家公司的體量和綜合實力變得越來越強大，它面臨的行業(yè)競爭也越來越激烈。展銳管理層判斷指出，“公司已進入一個新的戰(zhàn)略發(fā)展期。”“正從‘50公斤級’選手向‘80公斤級’邁進！”

楚慶描述稱，“50公斤級選手和80公斤級選手的打拳方式不一樣，50公斤級整天在臺上跳來跳去，恨不得一分鐘打20拳，他出拳快而多，但同樣受拳也很多。80公斤級選手則出拳謹慎，但往往一招制敵、決定勝敗。”

因此，展銳今天能夠取得這樣的市場成就，其實根源是對市場的前瞻性的這些戰(zhàn)略預判，并且相應地在經(jīng)營上面做了大量的動作，是從正確的戰(zhàn)略預判以及隨之相配套的系列的管理經(jīng)營行動里出來的，不是簡單地靠運氣。

但正確的戰(zhàn)略和有序的管理是一蹴而就的嗎？很顯然不是，直到今天，展銳取得了一定成績，管理層依舊清醒地認識到，在治理架構(gòu)方面，對管理團隊的要求很高。

管理團隊對治理架構(gòu)的駕馭構(gòu)成的是一家公司的基礎，下面是沙地、是堅硬的花崗巖底盤，還是爛泥潭？這是對管理者和決策者直擊心靈的叩問。

社科院財經(jīng)戰(zhàn)略中心主任魏翔告訴中國新聞周刊，科技企業(yè)的治理要基于愿景管理，愿景管理為長遠的發(fā)展目標，這是高超的業(yè)內(nèi)人士才能做出的果斷決定，非常依賴于個人經(jīng)驗和能力。對展銳來說，公司的進化體現(xiàn)在對長期愿景的堅守上，公司不只是關(guān)注初期市場占有率和規(guī)模，更重要的是看準了方向，堅持到底。

真正的生態(tài)承載者，擁有更高遠的追求

去年以來，在市場份額上，展銳實現(xiàn)了全面的開花結(jié)果。

根據(jù)權(quán)威市場機構(gòu)最新報告，展銳在2021年第三季度全球智能手機處理器市場占有率首次突破兩位數(shù)，達到10%；在工業(yè)電子領域，最新數(shù)據(jù)顯示展銳在全球蜂窩物聯(lián)網(wǎng)芯片市場以26.8%的份額排名第二，僅次于高通。

這種跳躍式的進擊不是終點，而是一個真正的數(shù)字生態(tài)承載者的起點。

2021年，在5G發(fā)展進入深水區(qū)的新階段，展銳對5G移動平臺進行系列化布局，針對不同的用戶需求，提供差異化的產(chǎn)品，并正式發(fā)布5G產(chǎn)品全新品牌——展銳唐古拉。另一邊，榮耀、realme、三星等越來越多的大客戶相繼涌入，展銳的客戶結(jié)構(gòu)從單一轉(zhuǎn)向多元，并進入到真正的一線國際化的品牌中。

2021年12月底，展銳舉辦“人民的5G”線上發(fā)布會，見證第二代5G芯片平臺唐古拉T770、唐古拉T760實現(xiàn)量產(chǎn)。作為全球為數(shù)不多全面掌握2G/3G/4G/5G等全場景通信技術(shù)的企業(yè)，展銳的野心顯然不止于此。

“現(xiàn)在展銳的發(fā)展已經(jīng)進入了5G時代，面臨的局面就完全不一樣了，如果我們開發(fā)下一代的產(chǎn)品，至少是5nm。6nm到5nm的話，會有很大的投入差別，我有一個預判，整個投入的門檻會提升2.5-3倍。每一款芯片，公司都在賭命，如果賭輸了的話，后果可能是倒閉。”這是楚慶對未來的預判，他認為后面的競爭只能是越來越激烈，在這條賽道上沒有一勞永逸，到了下一代芯片就變成航母對決了。

面向未來，管理層已經(jīng)定調(diào)，今后為適應慢打重拳的模式，業(yè)務要收而不是發(fā)，目標要更加集中，把有限的資源集中于更加精準的方向去。展銳聚焦5G和智能機業(yè)務，致力于在這兩個領域打造“80公斤級”重磅產(chǎn)品。

“人們在實現(xiàn)一個最接近的目標后，往往不再那么努力”，行為經(jīng)濟學者如是說。在這個維度上，當規(guī)避損失的動機強于獲得利益的動機時，一家企業(yè)的管理者以及企業(yè)中的員工往往不愿意做出改變，因為現(xiàn)狀已經(jīng)成為了參照點。這是在商業(yè)中經(jīng)常會發(fā)生的事情，很多基層員工甚至企業(yè)掌舵者寧愿維持現(xiàn)狀，這往往也造成了企業(yè)增長陷入停滯。

展銳是一家輕資產(chǎn)的企業(yè)，最大的資產(chǎn)就是人才。在2018年前，企業(yè)文化由工程師文化和官僚主義主導，那時候的人才缺少一種全局擔當，在實際工作中習慣于聽命行事，不擔責任，比較缺少理想主義。

但到了2022年初，這些員工的精神面貌發(fā)生了翻天覆地的變化，當初人浮于事、各自為戰(zhàn)的局面不再出現(xiàn)，大家記憶中都是為攻克難題閃亮發(fā)光的記憶點，一張張折疊床承載了工程師們攻堅之余的休憩時光，一袋袋咖啡豆見證了基層員工精神抖擻的每一天，更為重要的是，大家逐漸形成了共識，那就是未來可能將面臨更艱巨的任務，但沒有人會退縮。

魏翔談到科技企業(yè)的治理中激勵設計不可或缺，展銳的決策中體現(xiàn)了向銷售要收入，向研發(fā)投重金，把重點偏向了研發(fā)，這同樣也是非常果敢的激勵機制。

在人才的發(fā)展和支持上，展銳邁出了更高遠的一步，積極響應國家共同富裕政策，努力增進員工福利，倡導“共同奮斗，共享成果”，盡最大努力保障員工權(quán)益。

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