文/孟倩

一家陷入“生死邊緣”的老牌芯片企業，連續十幾個月營收利潤下滑，遭遇大量客戶投訴，卻立下志向想要在全球芯片競賽中跨入先進行列。在大部分人看來，這幾乎是不可能實現的事。

過去幾年，前有“攔路虎”，后有“缺芯潮”，中國芯片行業的自主化之路從未如此急迫與艱難，風云變幻中，大家清晰地認知到，誰能捕捉到這個機會，誰就可能擁有一個時代。

日前，紫光展銳披露了2021年全年營收情況，營業收入為117億元人民幣，同比增長78%。其中，消費電子業務收入同比增長60%；工業電子收入同比增長120%。然而，就在2018年，這家中國本土芯片企業還在生死線上苦苦掙扎。

短短三年時間，展銳實現業績高速增長，和全球少數幾家手機芯片領先者高通、聯發科等一起進入全球5G第一梯隊，完成從0到1，甚至是從-1到1的過程，這種從死到生的巨變背后，到底隱藏了什么秘密？

三年前的PPT隱藏了哪些秘密？

一切的改變，要從三年前一份秘密PPT談起。

2018年底，新到任的CEO楚慶來到展銳，被公司當時的景象嚇住了：產品質量不過關、各種項目冗雜混亂，營銷與供應鏈系統十分落后，甚至還有觸犯信息安全、騙取經費等情況發生。他冷靜思考后，開始對公司做鄭重的診斷。

做診斷的第一要務是認識初生的展銳，當時展銳剛剛重組，整合了誕生于十幾二十年前的展訊和銳迪科，存有諸多頑疾，百廢待興。楚慶及管理層發現公司在戰略、經營和基礎運作上幾乎都不完善，尤其是戰略上的缺失，令展銳陷入業務困境中。

這份診斷公司生死的PPT中提到的第一個問題，就是展銳在戰略上指向十分不清晰，管理層從未以正式的方式向各級管理人員和員工傳達過公司中遠期的發展戰略，也找不到任何有關公司發展戰略的書面材料。公司上下本能默認“低成本優勢+低端市場”作為“競爭戰略”，陷入“低端陷阱”中。

展銳消費電子事業部總經理周晨回憶道，當時的公司，錯誤地理解了低成本的概念，當時產品面向的客戶訴求主要是便宜，這就導致在產品規劃和開發的過程中，公司要不斷地去迎合這個訴求。低成本是對的，但是陷入到這樣一個惡性循環的低價陷阱中是很可怕的。

業務戰略不當，公司自然也很難形成積極的企業文化和成功的管理體制。此前公司也規劃了一些8核的智能機芯片產品，但最終能夠量產上市的僅9863A這一款，上市之后還因為質量不過關引發了眾多的質量問題和客戶投訴。整個公司從上到下都缺乏長遠的考慮和責任感，當時的展銳可以說“命懸一線”。

楚慶在半導體、通信領域擁有二十余載經驗，他沒有過度悲觀和恐慌，這份“診斷書”中不止有內部的反思，同樣也具備外部的洞察。

那時展銳內外相關的人對公司的認知停留在公司就是個“賣芯片”的，整個公司服務的客戶多為海外功能機品牌，這些品牌分散在非洲、印度、拉美和中東等地，大部分國人都叫不上名字來。

彼時，功能機市場雖有所增長，但全球手機用戶加速向智能機遷移的趨勢不可逆，中國頭部手機廠商不斷冒頭，2018年，世界前五大智能手機廠商分別是三星、蘋果、華為、小米、OPPO，另外vivo排名第六位。

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而就在中國手機品牌廠商眼看著要占領世界之時，大環境也發生了翻天覆地的變化，由于大國博弈，半導體行業受到空前關注，全球科技生態撕裂，中國成為了5G主戰場，此時芯片自主化的重要性愈加被國人意識到。

“卡脖子”成為那一年人們經常提到的一個詞，5G市場啟動的時間比原來預期提前了大約一年，智能制造也開始上升為全行業轉型方向，為工業物聯網市場帶來空前機遇。

基于上述對內、對外的綜合洞察和預判，楚慶意識到，在功能機時代留下的“遺產”只能為公司帶來初期的市場規模，卻無法為公司帶來足夠的規模化收益和真正的護城河，躺在“功能機之王”的功勞簿上睡大覺難以為繼，展銳到了不得不變的時刻：通信網絡從3G走向4G，智能機時代全面到來，展銳是掉隊的。但錯過了4G，不能再錯過5G！而在風云叵測的大環境中，展銳一定要拿到5G時代的“入場券”。

這份PPT也透露了展銳接下來的動作：改變戰略體制，以創造客戶價值為中心；構建最優管理體制，建設和推行IPD管理體制；構建科學的決策體制以及建設積極向上的企業文化。

正如管理大師彼得·德魯克所言，戰略規劃是企業家的首要任務，是領導者的首要責任。而一個沒有事業理論的企業是沒有靈魂的企業。短短8頁的PPT，成為決定一家芯片企業生死的戰略藍圖、施工藍圖，也形成了一份當代中國高新技術企業通過顛覆自我來實現躍遷的范本。

巨變背后，是決策者的進化

診斷過后，展銳開始了一場“推倒舊房子，重建新大廈”的“重生”行動。

過去三年中，展銳的發展戰略不斷迭代升級，以此適應內外部變化，這一切都有賴于三年前的“良方”。這是決策者帶領企業發展的進化之路，也是靠雙手奮斗實現自給自足的必經過程。

2019年，是救亡年，正式啟動5G自研，做真正的落地商用的5G芯片產品，而非僅僅停留在“實驗室”的5G。同時啟動BU制，一手抓消費電子，瞄準智能機業務，一手抓工業電子，成立工業電子事業部，為通信市場的代際轉換、工業物聯千行百業的藍海市場做準備。

這一年公司上上下下進入到陣痛期，展銳發布創業“1號文”，這意味著從零開始，大破大立，公司要建設管理科學體系，明確組織建設規范，確立發文、授權標準等，同時還要創建業務流程，引入IPD/CMMI等科學體系。此外，在決策方面確立三權分立原則，成立采購、定價等多個決策委員會，以成果為導向，組建阿米巴戰隊，確立一線新作戰體制。在公司文化上，鼓勵積極奮斗，崇尚英雄，獎勵英才。

2020年，是經營年，展銳提出要科學立項、加快芯片商用節奏，引進更多的品牌客戶。這一年5月，搭載展銳首款5G芯片T740的手機正式發布，支持NSA&SA雙模組網，展銳甩掉了通信技術長期落后的帽子。

經營上去后，底盤更加牢固，2020年展銳重新給自己定位，要做“數字世界的生態承載者”。明確提出“123”業務戰略，“1”是指戰略具備生態優勢，“2”是明確5G和AI兩個戰略方向。當時，楚慶表示，“戰略具備定性同時充滿生命力，而創新與戰略的高度統一是高新技術企業的特征。戰略的重要性不言而喻！”

進入2021年，缺芯仍然是高熱度話題。早在2021年3月，展銳召開經營大會，楚慶在會上分析了當時的經營環境與形勢，明確提出，“缺芯將在2022年三季度得到緩解，要放棄投機行為，而把精力和重心放在公司的經營管理優化提升上，要求經營團隊必須建設自己的能力基線，向知識型團隊轉變。尤其突出強調，經營團隊要加強策略感的培育。”

因為，走過三年管理變革和“創業期”的展銳，行業地位和隨之而來的挑戰也都發生了變化。此時，展銳在全球智能手機芯片、物聯網芯片等領域的市占率持續提升，并成功和榮耀等大客戶展開合作。

當一家公司的體量和綜合實力變得越來越強大，它面臨的行業競爭也越來越激烈。展銳管理層判斷指出，“公司已進入一個新的戰略發展期。”“正從‘50公斤級’選手向‘80公斤級’邁進！”

楚慶描述稱，“50公斤級選手和80公斤級選手的打拳方式不一樣，50公斤級整天在臺上跳來跳去，恨不得一分鐘打20拳，他出拳快而多，但同樣受拳也很多。80公斤級選手則出拳謹慎，但往往一招制敵、決定勝敗。”

因此，展銳今天能夠取得這樣的市場成就，其實根源是對市場的前瞻性的這些戰略預判，并且相應地在經營上面做了大量的動作，是從正確的戰略預判以及隨之相配套的系列的管理經營行動里出來的，不是簡單地靠運氣。

但正確的戰略和有序的管理是一蹴而就的嗎？很顯然不是，直到今天，展銳取得了一定成績，管理層依舊清醒地認識到，在治理架構方面，對管理團隊的要求很高。

管理團隊對治理架構的駕馭構成的是一家公司的基礎，下面是沙地、是堅硬的花崗巖底盤，還是爛泥潭？這是對管理者和決策者直擊心靈的叩問。

社科院財經戰略中心主任魏翔告訴中國新聞周刊，科技企業的治理要基于愿景管理，愿景管理為長遠的發展目標，這是高超的業內人士才能做出的果斷決定，非常依賴于個人經驗和能力。對展銳來說，公司的進化體現在對長期愿景的堅守上，公司不只是關注初期市場占有率和規模，更重要的是看準了方向，堅持到底。

真正的生態承載者，擁有更高遠的追求

去年以來，在市場份額上，展銳實現了全面的開花結果。

根據權威市場機構最新報告，展銳在2021年第三季度全球智能手機處理器市場占有率首次突破兩位數，達到10%；在工業電子領域，最新數據顯示展銳在全球蜂窩物聯網芯片市場以26.8%的份額排名第二，僅次于高通。

這種跳躍式的進擊不是終點，而是一個真正的數字生態承載者的起點。

2021年，在5G發展進入深水區的新階段，展銳對5G移動平臺進行系列化布局，針對不同的用戶需求，提供差異化的產品，并正式發布5G產品全新品牌——展銳唐古拉。另一邊，榮耀、realme、三星等越來越多的大客戶相繼涌入，展銳的客戶結構從單一轉向多元，并進入到真正的一線國際化的品牌中。

2021年12月底，展銳舉辦“人民的5G”線上發布會，見證第二代5G芯片平臺唐古拉T770、唐古拉T760實現量產。作為全球為數不多全面掌握2G/3G/4G/5G等全場景通信技術的企業，展銳的野心顯然不止于此。

“現在展銳的發展已經進入了5G時代，面臨的局面就完全不一樣了，如果我們開發下一代的產品，至少是5nm。6nm到5nm的話，會有很大的投入差別，我有一個預判，整個投入的門檻會提升2.5-3倍。每一款芯片，公司都在賭命，如果賭輸了的話，后果可能是倒閉。”這是楚慶對未來的預判，他認為后面的競爭只能是越來越激烈，在這條賽道上沒有一勞永逸，到了下一代芯片就變成航母對決了。

面向未來，管理層已經定調，今后為適應慢打重拳的模式，業務要收而不是發，目標要更加集中，把有限的資源集中于更加精準的方向去。展銳聚焦5G和智能機業務，致力于在這兩個領域打造“80公斤級”重磅產品。

“人們在實現一個最接近的目標后，往往不再那么努力”，行為經濟學者如是說。在這個維度上，當規避損失的動機強于獲得利益的動機時，一家企業的管理者以及企業中的員工往往不愿意做出改變，因為現狀已經成為了參照點。這是在商業中經常會發生的事情，很多基層員工甚至企業掌舵者寧愿維持現狀，這往往也造成了企業增長陷入停滯。

展銳是一家輕資產的企業，最大的資產就是人才。在2018年前，企業文化由工程師文化和官僚主義主導，那時候的人才缺少一種全局擔當，在實際工作中習慣于聽命行事，不擔責任，比較缺少理想主義。

但到了2022年初，這些員工的精神面貌發生了翻天覆地的變化，當初人浮于事、各自為戰的局面不再出現，大家記憶中都是為攻克難題閃亮發光的記憶點，一張張折疊床承載了工程師們攻堅之余的休憩時光，一袋袋咖啡豆見證了基層員工精神抖擻的每一天，更為重要的是，大家逐漸形成了共識，那就是未來可能將面臨更艱巨的任務，但沒有人會退縮。

魏翔談到科技企業的治理中激勵設計不可或缺，展銳的決策中體現了向銷售要收入，向研發投重金，把重點偏向了研發，這同樣也是非常果敢的激勵機制。

在人才的發展和支持上，展銳邁出了更高遠的一步，積極響應國家共同富裕政策，努力增進員工福利，倡導“共同奮斗，共享成果”，盡最大努力保障員工權益。

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