世事難料，教培行業(yè)變天后，智能教育硬件成了多方角力的風(fēng)口，包括互聯(lián)網(wǎng)巨頭、K12教育企業(yè)、傳統(tǒng)教育硬件廠商都在這一賽道加緊布局，開啟爭奪戰(zhàn)。

然而，近日，不論是部分巨頭的撤退動作還是相關(guān)企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗、陷入虧損困境等消息，無不讓人們看到要想在這個風(fēng)口賽道闖出一片天，絕非一朝一夕之功。

在此不妨聊一聊筆者的看法。

首先需要思考的是，智能教育硬件是不是好賽道？是不是誰都能分一杯羹？

一個行業(yè)政策往往決定了發(fā)展的上限，也決定了行業(yè)內(nèi)企業(yè)的“大限”。這一點在今年教培行業(yè)領(lǐng)域可以說有著充分的展現(xiàn)。在政策變局下，智能教育硬件成為了新的風(fēng)口，一眾玩家爭相入局。

從政策層面來看，智能教育硬順應(yīng)了國家推進“教育新基建”的方向。當(dāng)前我國在信息技術(shù)教學(xué)應(yīng)用融合和管理服務(wù)信息系統(tǒng)智能化水平上，仍然存在較大的短板。推動教育信息化建設(shè)有助于解決我國教育資源分布不均衡的難題，推動教育公平發(fā)展和質(zhì)量提升。尤其是，在助力特殊人群的“知識普惠”上更是意義巨大，智能教育硬件在這之中更是大有可為。因此從這一點而言，整個賽道仍然有著較良好的政策窗口期，孕育著的非常大的想象空間。

與此同時，行業(yè)的高增速也展現(xiàn)了這一領(lǐng)域的確定性成長機會。據(jù)弗若斯特沙利文報告顯示，2020年，中國的智能學(xué)習(xí)設(shè)備總市場規(guī)模達到560億元人民幣，預(yù)期于2025年將達到1270億元。在這個千億級的高增速市場中，入局的企業(yè)顯然有機會被行業(yè)“推”著走，演繹“水大魚大”這一底層商業(yè)增長邏輯。

尤其值得注意的是，智能教育硬件市場整體仍然表現(xiàn)出較為零散的發(fā)展格局，集中度并不高。這主要原因在于，整個市場的消費者需求十分多樣化，且行業(yè)技術(shù)門檻并不算高，市場供給端在多樣化的創(chuàng)新下不斷持續(xù)涌入新品新玩家，令行業(yè)競爭始終保持在激烈態(tài)勢當(dāng)中。

也正是基于此，我們也看到，這個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)始終面臨生死時速，淘汰出局者難以計數(shù)。從這點來看，不論是被教育政策變革“趕”到這一新賽道的玩家，還是憑借“財大氣粗”躍躍欲試的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，是否真正認清行業(yè)賽道的風(fēng)險與機遇仍然有待考量，轉(zhuǎn)型或是不得已而為之，但最終能否成功則顯然也要打個大大的問號。

而這也就回到了第二個問題，是不是誰進入了就都能分一杯羹？

確實，很多新入局的玩家在這之中吃到了甜頭，但能否保持持續(xù)卻顯得底氣不足。實際上，這個領(lǐng)域始終不乏突然冒出的新兵，搶奪市場聲勢，但往往很快又會偃旗息鼓。同時我們也能發(fā)現(xiàn)，在這個賽道，讀書郎、步步高這類傳統(tǒng)教育硬件廠商似乎一直活得還不錯，在市場的沉浮之中始終屹立其中，這背后又是什么因素在驅(qū)動？

其實在一個快速成長的市場里，要想抓住短期的機遇看上去似乎不會太難，但要能夠始終行駛在需要“保持長板優(yōu)勢”的軌道上卻決非一蹴而就。

一方面，我們看到智能教育硬件這個領(lǐng)域，市場需求是多樣的，驅(qū)動著行業(yè)新品層出不窮。在這之中雖然不乏短期內(nèi)造出聲勢，擾動市場的“網(wǎng)紅級爆款”，但往往這類企業(yè)并沒有形成良好的產(chǎn)品迭代機制，僅僅只是解決了某一階段的單一問題或需求，很難以長期思維或者全生命周期的視角對自己的產(chǎn)品與服務(wù)進行布局。因此，隨著時間的推移，其暴露出來的對產(chǎn)品迭代創(chuàng)新、內(nèi)容沉淀上的諸多短版，很快成為掣肘，制約了其進一步發(fā)展，最終令這些炙熱一時的新玩家泯然眾人矣。

另一方面，教育智能硬件的底層邏輯在于“售賣硬件”，但圍繞其搭載的配套設(shè)施組成的生態(tài)體系，卻是真正能夠推動智能教育硬件企業(yè)在行業(yè)中保持長遠發(fā)展的根本所在。

首先，需要從消費者的需求出發(fā)，形成對智能教育硬件功能的不斷迭代和產(chǎn)品性能的持續(xù)優(yōu)化，從研發(fā)端和市場終端構(gòu)建深層次的鏈接，以保證產(chǎn)品既能夠持續(xù)滿足市場的動態(tài)需求，順應(yīng)市場的變化機制。這些往往也正是新玩家所缺乏的，僅從渠道終端對消費者的把控來看，這個高度注重產(chǎn)品體驗的賽道，新玩家往往僅憑線上的觸達顯然很難形成對消費者需求的有效感知，因此其產(chǎn)品在面向市場后也很難可持續(xù)的得到市場認可。

其次，完善的供應(yīng)鏈，廣泛的渠道布局，內(nèi)容生態(tài)的沉淀則成為產(chǎn)品迭代創(chuàng)新的底層支撐所在，以此形成能夠應(yīng)對市場變化的“快反”能力。“敵無我有，敵有我優(yōu)”，這句話看起來簡單，但在真正的商業(yè)實踐中卻是企業(yè)需要長期積累才能形成的競爭內(nèi)核。

當(dāng)下我們看到一些入局這一賽道的新興玩家，憑借大舉燒錢的模式搶占用戶，試圖最終在課程服務(wù)等方面的收費來彌補高額的獲客成本，結(jié)果市場卻并不買賬。實際上這也正暴露了這些新玩家對行業(yè)缺乏有效的沉淀，以為盲目照搬之前互聯(lián)網(wǎng)賽道火熱的打法就能取勝。實際上，創(chuàng)新的商業(yè)模式雖好，但在具體應(yīng)用上如何感知消費者心理，做到用戶體驗與性價比的平衡，這往往是一門高深莫測的技術(shù)活，需要從產(chǎn)品、硬件、軟件等多維度考量最終的變現(xiàn)路徑。由此而言，在行業(yè)中有著長期積累的傳統(tǒng)教育硬件廠商反而更顯優(yōu)勢。

以讀書郎為例，其深度布局線下渠道，這確保了其能夠?qū)οM者實現(xiàn)第一觸達，做到快速響應(yīng)市場需求，并作用到研發(fā)端創(chuàng)新產(chǎn)品，實現(xiàn)對產(chǎn)品服務(wù)的持續(xù)迭代升級。

與此同時，公司在行業(yè)內(nèi)長期耕耘，形成的完善的供應(yīng)鏈體系，與供應(yīng)商合作穩(wěn)定，且具備了較強的議價能力，令其在智能產(chǎn)品的制造上將具有顯著的成本優(yōu)勢和品控優(yōu)勢，在產(chǎn)品力上實現(xiàn)對競爭對手的絕對性壓制。

更核心的還在于，對于智能教育硬件產(chǎn)品這樣一個重體驗和服務(wù)的領(lǐng)域，終端的廣泛布局疊加后端的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，所形成的圍繞圍繞軟件、硬件、內(nèi)容、服務(wù)構(gòu)筑的生態(tài)，不僅大大增強了獲客能力、提升用戶粘性，同時也往往更容易形成最優(yōu)的變現(xiàn)路徑，對于企業(yè)健康發(fā)展帶來了強勁助力。

最近注意到，讀書郎在杭州成立了子公司，試圖打造新電商矩陣。這其實也反映了傳統(tǒng)智能硬件廠商并未安居一隅，其自身的商業(yè)生態(tài)也在緊跟隨市場的變化不斷進化。從這一點而言，相比于行業(yè)后來者而言，頭部的傳統(tǒng)智能教育硬件廠商的競爭壁壘仍然還是比較高的，一如手機領(lǐng)域，層出不窮、起起落落的品牌當(dāng)中，oppo、vivo始終在這個市場占據(jù)堅實腳跟，這背后其圍繞消費者、渠道、供應(yīng)鏈體系等構(gòu)建的堅實堡壘，讓競爭對手始終難以攻破，成為其在行業(yè)中長期制勝的關(guān)鍵。

很顯然，在智能教育硬件賽道上，讀書郎這類老牌玩家仍然有十足的底氣繼續(xù)展現(xiàn)自己對“長期主義“的堅守。