靈獸按

年年價格戰，年年搶位置。

作者/楚勿留香整理 ID/lingshouke

▲這是靈獸第1042篇原創文章

這是生鮮傳奇董事長王衛在由靈獸傳媒主辦的“2021中國零售創新峰會暨小業態發展大會（第七季）”上的演講。

略有刪減，下為演講全文：

1

小業態管控難題

小業態，這個詞是我發明的。

今天，大家如此熱衷小業態，放到七八年前簡直不可思議。

如果真正深刻理解這個詞，其本身是個貶義詞。因為，當時我們在做大型賣場時，突然發現對我們沖擊最大的不是電商，而是那些烘焙店、水果店和零食店等。

當時，我們對此曾很不屑。后來，為了破解他們，我們嘗試把超市按阿米巴的方式分成小業態。最開始的初衷是為了解剖、剖析，沒想到卻被他們同化了。所以，樂城就改變了自己原有的商業策略，由原來的大型賣場專做做垂直的主題超市，改為做小業態的集合。

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在做的過程中，我們個人做了一個更重要的選擇，我把企業和個人的方向轉移到社區生鮮上。

第一，我發現這是一個超級的市場。同時，也是一個完全沒有開墾的處女地。但我也輕估了做這件事情的難度，以前我雖然知道它，沒想到他如此之難。

生鮮這件事情客觀講，到今天為止，沒有任何一家企業跑通。生鮮傳奇到今天為止，已經六年了，很多人去生鮮傳奇看物流中心、看七代店，很多人找到我答題解惑，我們做生鮮的就是在不斷度劫，希望找到解決方案。

做生鮮難，是因為找不到學習的榜樣。

第二，生鮮業態是所有業態中最神奇的，是一個消費者比你還有更多商品知識的業態。

第三，生鮮的競爭對手拿著一桿秤的老太太坐在你門口，就能對你有殺傷力。這不是做一個大的百貨店，路邊的小販小攤與你不是同一個溫度，無法與你競爭。但生鮮領域恰恰在低維度競爭。

路邊小攤小販帶著一桿稱在你超市門口坐下來，甚至在你門口擺個西瓜攤會賣得比你更好。

但生鮮一旦做大，做到20家以上門店的時候，你會發現極其艱難。當做到100家店以上的時，就不得不使自己成為一個真正的高科技公司。

如果沒有好的軟件系統和管理技術，根本無法對上百家的生鮮企業進行有效管控。

現在很多生鮮業態的連鎖，實際上是偽連鎖，并不能對生鮮進行管控。

第一，如果未來你的門店是億萬級的，沒有有效的管控方式是很困難的；第二，生鮮會永遠陷入午休無止的價格戰。我們從創業開始，在合肥歷經了六年，幾乎把所有的友商都超越了。但舊潮退去又涌新潮，又來了新的對手——年年價格戰，年年搶位置。

2

迂回破局

如何真正破局？生鮮傳奇其實做了一個迂回：

把一家企業按照1000家店的模型設計，重新整合生鮮模型。從供應鏈、門店效率、門店模型、商品策略等9大方面設計。

如果要真正實現生鮮壁壘，一是，效率。我們在物流、籠車及基地等方面，做了大量的事情；二是，要有自己的品牌壁壘。生鮮傳奇大量開發自有品牌，我們自己加工的和自有品牌的銷售占比已經超過了一半。

但當我們自有品牌商品占比超過一半的時，似乎壁壘形成了。但又突然發現新的問題來了。

很多傳統的線下企業都覺得線上部分占比太少了，如果能做到15%-20%，那就就幸福了。

我們希望形成自己的壁壘，但新的問題出來了。有一家大店開業，以前我們的自有品牌商品不打折，但這次卻做了七五折促銷。我原以為自有品牌商品會賣爆掉，但結果卻是“傷害性不大，侮辱性極強”。

在醬油品類上，海天打八折，整個貨架都快搶沒了。但我自己的自有品牌醬油只賣了少一部分，整個貨架最刺眼是品牌醬油被賣空了，剩下的全是自有品牌的醬油。

事實上，生鮮傳奇自有品牌醬油是大同代工的，是真正的中華老字號產品。而且在醬油的定價上，原本就低于同類產品。再加上又打折打得多，但實際上卻沒有效果，這個事情讓我們很苦惱。

后來，我們做了一次調研，發現14%的消費者對生鮮傳奇的自有品牌非常忠誠，68%的顧客使用過生鮮傳奇的自有品牌。但還有14%天天在生鮮傳奇購物的顧客不知道生鮮傳奇有自有品牌。

經過思考，我們發現，當自有品牌足夠多的時候，生鮮傳奇品牌的定位就模糊了。

我們以前做超市，無論是定位還是營銷，其實只做了兩件事。第一，是商品組合；第二，是價格策略。

何為商品組合？以醬油商品組合舉例，比如做中高端超市，可能會賣李錦記、海天，再加上千禾和一些日本等進口品牌醬油。消費者一看，就知道這家超市是中高端；如果做中低端超市，可能還是海天、李錦記，但再往下做一點便宜一些的加油，消費者就知道這家超市是中低端的。

所以企業定位和品牌定位，通過與大品牌之間的鉚釘，就很清楚地展現出來了。

但當一個門店的商品都是生鮮傳奇自有品牌的時，你的定位是高端，中端，還是低端，這件事情就沒辦法鉚釘了。

此外，就是價格策略。比如，原來李錦記你賣10元，我賣9元就很便宜了，消費者肉眼就能感覺到賣的很便宜。

但如果今天生鮮傳奇自有品牌醬油打五折，我們發現，無論賣多便宜，消費者都無法界定你的便宜。

思考后，我突然發現，我們不再是個零售商。

我們天天說，我們自己是個制造型零售企業，我們已經制造出了大量的產品，甚至我們有自己的加工廠。

粗略算一下，我們一年自己的產品產出大概5億元，但其實已經相當于一個很大的食品加工廠。

生鮮產品的加工中心，其實是一個半成品的加工中心。我們本身就是一個品牌商，但我們還是用超市思維，依然在做商品組合，把我們自有品牌組合到貨架上，我們依然是在做價格策略，但我們卻沒有鉚釘價格。

后來，我一位朋友給蘑菇品類做了一個方案——中國好蘑菇。

這位朋友發現，生鮮傳奇的蘑菇做得非常有特點，不僅品種多，有二三十款蘑菇，而且品質非常好。但似乎放在店里面，消費者卻看不出來。

我一直認為，菌菇會成為非常重要的增長品類，而且市場的規模會非常巨大，我特別想把蘑菇做起來，也花了很長時間引進了近30款蘑菇，但在我們的門店里面表現非常差，完全沒有存在感。

朋友對我講，你將蘑菇擺在貨架上，怎么會有存在感？

朋友建議我把蘑菇做成一個品牌打造，所以他做了一套方案。“中國好蘑菇”一叫出來，就站在這個行業的尖端了。

為了說明這件事情，塑造的權威性，我們找到了蘑菇協會的秘書長，委托他題字——中國好蘑菇。他是中國唯一一個菌菇類的院士，做菌菇的都會認知到這個價值。

這時，我們才發現。做品牌的套路，與我們完全不一樣，他是站在一個品牌的角度去思考和做事。

現在很多菌菇不知道往哪里賣，因為他們與超市也不在一個頻道上對話。所以很多菌菇都賣到了批發市場，也賣不上好價格。同時，有很多種植戶，有很好的菌菇品種也不敢種，因為種出來也賣不掉。

如果有這么一個商號，甚至在全國對菌菇品種進行推廣，菌菇種植戶也愿意推動這件事情，愿意與你合作。因為，這件事情既是我所需，也是他所需。

這件事情給了我重大啟發，我們要從傳統超市的商品組合和價格營銷，向品牌推廣和品牌營銷甚至品牌塑造轉型。

3

生鮮傳奇的七代店

生鮮傳奇在去年基本已經跑通了，在前三季度已經盈利了。

但沒有辦法，拼團橫亙在這里不會離開，我發現用原來的第五代店還是不行，還要找到新的增長方法與模式。

我們該怎么去改？

正好有這么一家店，有四百多個平方。疫情改變了很多，原來這家店址選在小區主門，但疫情把這個門封了。在改造這家店之前，這家店就賣八九千塊錢，是最差的店。

更重要的是那天我正好去這家店，正好店長要離職，生鮮店三天不管就不能看，我看了后非常生氣，亂得一塌糊涂，缺貨、到處都是垃圾。我當時就說把這個店關了，開著沒有意義，還丟臉。

但當我們把這個店閉店的時候，有一個閃念，是不是要開第七代店？如果要改成第七代店怎么改？

改造完，試營業日營業額就能做到2萬元，現在已經能穩定在兩三萬塊錢，來客數每天一百的速度在遞增。開完店以后還在持續遞增的情況，很少見。

如果這家店不是個案，生鮮傳奇是否可以如法炮制？這樣，我們很快就會全面跑通，會實現真正盈利。

第七代店改了哪些？

第一，我們由單一的類別到類別的整體。說白了，第一件事情是做專柜。

我們把所有的專柜加起來，發現可以與大賣場比豐富性了。我們做了一個調研，消費者說這家店變大了，但其實是縮小了一半。

當問及消費者覺得這個店品種多不多？多多少時，最夸張的說多一倍多，最少的也說，與以前比，多了20%-30%。

我一直在這個店當營業員，研究這個模型怎么進一步進化。消費者的觀感非常奇怪，要知道這個店里，沒有加產品，與所有生鮮傳奇的產品是一樣的。因為我們是標準化的門店，我也不可能為這個店單獨拓寬品種。

客觀講，這家店還在減品種，因為當時這家店做400多平方的時候，我們有一部分貨架是做百貨和日用的，我們做這種嘗試，客觀講并不成功。

當我們把這些品種都撤掉之后，由2800多個單品縮減到2200種，但給消費者的觀感卻是我們更多了。

其實，很重要的是我們這種整體性的展示。

我們原來有20多種蘑菇，還有20多款干菌類是分散開的。接下來，我們把蘑菇的半成品也放在一起。

第二，從突出品種到突出品牌。

生鮮傳奇的Logo很小，我們突出的是品種，比如這是花菇，這是金針菇。

我們最重要和最醒目的位置，不再是品種名，因為品種名看這個產品就能看出來，而是商標名，比如中國好蘑菇。

我們在門店，在很多成品上面都去宣傳這個商標，一旦消費者接受這個商標，我們對于蘑菇的延展就順其自然，劉明跟我講你做一件小品種，這是兩步組，這是大品種，證明中國好蘑菇。人家認為我是做珍稀蘑菇的，我們定義是大眾蘑菇，如果中國好蘑菇做完以后，順帶加點私貨，順便賣點蘑菇精、蘑菇調料都沒問題。

第三，突出特點，品類專柜化。

實際上，我們有大量的自有品牌，我們很多產品放在國內都非常領先的，但我們并沒有把它展示出來，沒有讓消費者感覺到，所以我們開始嘗試專柜化。

特別是面點，成品面點原來這個店賣不到十袋，但專柜化以后，大家看滿滿的柜子，中午時看就已經賣掉一半了，每天基本上全部賣掉，比以前翻了十倍甚至更多。目前，這個店還在實驗階段，但我們肉眼能看到它的增量。

包括各種盒裝肉，我們加工了很多，但消費者沒有感覺到。

根據這一次消費者調研，我們發現消費者對一樣東西的需求在迅速提升，就是農家菜。原來我們也賣了很多農家菜，但都是在貨架里面，消費者沒有真正體會出來。

這一次我們專柜化，包括烘焙糕點，我們與當地非常有名的百年老字號共同開發自有品牌，原來放在面包區也沒體現出來。

后來，我們做了這么一個專柜。我站在店里面非常震驚，肉眼可見的銷量在動。

超市為什么收陳列費？就是品牌商在做專柜。

當我們全部是自營時，我們不收別人的陳列費，結果品牌的突出性也沒有了，實際上，我們恢復了這件事情。

此外，就是提煉賣點，英雄單品。

我們自有品牌突破600種，但消費者無感。更重要的是，當一個產品放在這里，怎么與消費者溝通。

比如，我們有一款料酒是全國獨一份。無論哪一家料酒都是勾兌的，惟有我們這一款是特殊工藝發酵的，鮮度已經超過味精，但放的不是味精，燒菜用這一款可以不放味精。

如果用這款料酒燒菜不加水，紅燒的東西都是純香味。

我每次送別人也送這款料酒，自己家也在用這款料酒，但我們在現場的表現并不是特別突出。

這一次，我們做了個專門的宣傳。這個店的銷量立馬爆增，包括芝麻油、面條都是我們獨一份的。像六安的純手工面，是非物質文化遺產，是我們找到這樣的工廠開發出來的。

但我們這款產品，知道的人很少，當我們開始宣傳，后來發現肉眼可見地賣掉了。這時，我們發現一件事情，不要急于宣傳我們的整體，我們要一個單品，一個單品地突破。

同樣，開始做廚房陳列、情景陳列，這些在國內幾乎都是我發明的，連情景陳列這個詞就是我發明的。原來覺得把賣場擺點道具，什么娃娃、鮮花，把商品組合起來，很漂亮。現在很多超市也在這么干，為什么后來生鮮傳奇全部取消了？

因為我們通過測算發現，這個對銷售沒有幫助，甚至這些柜臺的貢獻會下降。因為生鮮傳奇對每一節柜臺都在精準測算，所以我們取消了這樣的陳列。

這次，我跟我們的同事們說，我們要恢復這個陳列。他們說，老王你又神經了，當時是你要撤，現在你又要恢復。我說，不對。我們完全不在一個維度上干這個事情。

我們陳列沒有任何助成品，什么花都沒有，只說產品本身，不斷地說這個產品，只要和產品沒有關系的一律不許出現，雖然還是這種陳列，但是完全變了。

還有系列開發，整體呈現。生鮮傳奇一開始自有品牌開發，是按照品類管理的模式，產品開發都是三個、六個、九個、十二個這樣的邏輯開發，一開發就是一個系列。

我們把這樣的產品做了更集中的陳列，依然把這些產品做主題，所有的產品都要展示它的特點。

這個雞蛋上次做了一個小活動，買兩盒雞蛋再送一盒小雞，一個小店一天能賣2000多元的雞蛋，大家發現你家雞蛋品種特別多，這在以往是沒有發現的。

再一個，是獨有成為獨特。與地方的特產特色合作，我們做了非常多。

很多東西都是生鮮傳奇獨一家，但以往我們就是開發一個商品放在柜子里面，我們現在冷凍柜一組一組在推銷，一組一組在梳理，這些東西都是生鮮極其獨特的。

有的東西并不是用生鮮傳奇的品牌出現的，但卻是我們獨家在經營，我們把這樣的產品匯總起來，累積起來就慢慢變成我們獨特的特點。

現在，大家到生鮮傳奇感覺可以買到不一樣的東西。

我們有一個消費者調研，兩年前，超過1500米的顧客我們有5%。但現在超過1500米的顧客我們有11%。

為什么會出現這個情況？很重要的原因就是因為生鮮傳奇有非常多的獨特商品。

表演豐富。我們學習了西亞的做法，用一些商品更多地品種地羅列在一起，我們增加了一些少量的稀缺品種，這兩個東西可能也不賣，但是對整個品種的豐富度很強。

羅列集中在一起，加上這樣的告知說明，消費者就會不自覺地感覺你的品種非常多。包括大家可以看到辣椒薈萃，我們把辣椒集中起來了，我們把花椒集中起來了，把西瓜集中起來了，有三個品種的西瓜，兩塊九毛八、三塊九毛八，把西瓜的價差也做出來了，原來我們這樣陳列的時候，消費者發現不了。今天強制這么做陳列，西瓜的銷售也產生了幾何倍的增加。

自有品牌的宣示，我們做了大量的自有品牌，其實沒有真正告訴消費者我們自有品牌怎么好。

原來，我們也沒有找到很好的宣傳自有品牌的方法，所以我們用DM、錄音、買贈、人促等，但效果都不太好。

生鮮傳奇的自有品牌從一開始就有自己非常明確的定位，我們甚至為此還注冊了商標，叫好貨不貴，這個詞大家可以看到外面很多人用這個詞，好貨不貴，這個圖形標志是我們設計的，我們還做了商標注冊。

第一，要創造優于行業的商品。

我們要選擇出類拔萃的商品，比如這款芝麻油，是中國唯一一有地理標志的芝麻油。我們要去告訴消費者質優價廉的商品，同樣的產品比同品質產品價格低10%-25%。

第二，我們還要尋找獨一無二的商品。

剛剛講的料酒放在這里，用實物加標牌的形式展示，效果非常好。

第三，把每一個品牌的定義告訴消費者。消費者到店，立刻就會發現這個公司有如此多的自有品牌。而且消費者會隱隱感覺我們來自一個巨大的聯盟。

生鮮傳奇這么多年，得了好多的獎，堆滿了屋子。我們從來沒有拿出來用過，我們選擇了跟消費者有關的放在這里，結果消費者立刻感覺我們不再是一家小店，我們是一家有組織的店。

此外，呈現傳奇原來在行業、在全國、在政府體系里這么有名。再一個，體現市井氣、煙火味，我們把玻璃去掉了，去玻璃的效果確實好，特別是門口的這種常規商品的打推。

過去，我們總是把事情在演得高大上，但從另外一個角度表現的是貴。我們并沒有真正表演出品質感、煙火氣，我們更多利用營銷，而不是深入人心的說服，我們更多是利用的價格的促銷，卻不是深知消費者心智中的價值。

我記得有一段時間，國內好多超市要做市集店，要向菜市場學習。

我看過以后說胡扯，這哪是像菜市場學習，這是把菜市場搬到大賣場里面來了，完全照菜市場這樣干，菜市場是個必然被淘汰的業態。怎么可能？

要做市集味，而不是做菜市場的擺攤。但我們發現把玻璃去掉，再通過適當的擺列方法，包括這樣的西瓜在門口的堆，加上一點紙箱，這種陳列市井味是有的。但我們做的遠遠還不夠，我們正在嘗試。

因為很難，難在什么地方？一旦你想把市井味兒做出來，一旦想親民，立刻可能就變成低端、低檔，就變得破破爛爛。

其實，大道至簡，真正的掃地僧是很難當的。我們今天好多所謂優秀的企業，無非是套了一個LV在冒充有錢人，毫無價值，將來大家會越來越發現這個問題。

真正的高手在民間。這些年我一直在全國看店，我們一起努力，一起學習，謝謝大家！ （靈獸傳媒原創作品）

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